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2.1.3 项目经理对技术是外行,如何掌控项目(3)

《知易行难:58个IT项目管理案例解析》第1 项目管理ABC,本章会将PMBOK中的精华部分用通俗的语言提炼出来,并参考了其他相关文献,融入自己的理解,向读者做简要介绍。本节为大家介绍项目经理对技术是外行,如何掌控项目。

作者:刘羚来源:机械工业出版社|2015-11-19 22:09

2.1.3 项目经理对技术是外行,如何掌控项目(3)

【案例分析】

这是一个成功的项目案例。案例中的主人公小付,在三个月的时间里,对一个上百人规模的IT团队进行了重组与改革,达成了老板希望“说清楚投入与回报”的目标。作为一个对开发语言、网络技术、软硬件设备这些主要的IT技术不太懂的项目管理人员,能够迅速在一个完全陌生的环境中开展工作,对以技术为核心的IT团队“动手术”,其间还遭遇开发经理的辞职。这一切似乎有点不可想象,但小付做到了。

说到要掌控一个项目,尤其是对项目中的技术不太懂的情况下要掌控一个项目,我们不能不提到“综合素质” 这个词。在讲一个成功的项目经理所需要具备的特质与能力时,我们也会提到“综合素质”。这个案例中,小付也正是拥有优秀的综合素质,才能在不太懂技术的情况下,把这个难度比较大的项目成功控制和完成。我们看看小付的哪些素质对项目产生了积极的影响。

首先,基本的学识与项目经验是项目经理的底蕴,是立足点。小付在接这个项目之前,有丰富的信息化项目的从业经历,从实施顾问干到项目经理,每一个项目对小付都是历练,在这几年的历练中对信息化项目积累了扎扎实实的基本功。实践的同时,他还系统地学习了PMP知识体系。实践与理论相结合,使得他有了较为深厚的底蕴。正是这个底蕴,让他在这个项目中,当面对机房—开发—测试这一连串自己不懂的东西,以及上百号人、几百个数据库、几百万份的采购清单等陌生的环境时,没有陷入混乱。有些项目经理,可能在这时已经打退堂鼓了。在经过短暂的迷茫后,小付果断地转换了思路,将这些技术的细节先放到了一边。

基本功之上,充分运用几个方面的能力找到问题的突破口。项目开始时,小付每走一步都为不太懂的IT技术纠结,如果要去把这些技术问题都搞懂,就算自己有冲劲,恐怕老板也等不及了。小付迅速梳理了自己的思维,重新围绕项目的重点“投入与产出的合理化” 来找解决办法,并将重点从技术问题转换到了与组织中的关键人员开展沟通和寻找突破点。经过连续两周与业务经理和关键岗位员工的沟通,小付抓到了核心,奠定了项目成功的基础。

这里小付运用了几个能力:领导能力、沟通能力、应变能力、分析问题的能力。都说领导力是项目经理的核心能力,领导力究竟如何体现?有人把领导比喻为一个交响乐的指挥家、一个带兵打仗的司令员,他要很清楚自己的使命,并且带领团队围绕这个使命努力,从而达到既定的目标。在这个项目案例中,小付自始至终,非常清楚自己的目标,并围绕这个目标调集资源,寻找解决办法。包括去IT部巡视、调集相关的资料、安排业务经理与关键岗位人员谈话等,每个环节,指挥棒一直没有落下。小付只是领了老板一个授意,甚至没有拿到任何正式的宣布和命令,奔着目标就开始了指挥,不能不说,心理素质、领导能力非常强。

还有很关键的几个能力———沟通、应变、分析问题的能力,小付也运用得***。两周时间,通过与业务经理、关键岗位的沟通,搞清楚了整个部门的业务和重点问题,其间开发经理辞职,也能从容应对。

再回顾一下这个过程,我们有些项目经理,在技术这一环节上就会纠结半天,有的人不能容忍自己对项目的技术有不懂的地方,花很多的时间去攻坚,结果技术还没学会,项目失控了。所以,当我们在一条路上走不通的时候,另辟蹊径不失为一个好方法。

***,除了运用几个关键能力之外,还需要一些实际的技巧来帮助项目经理掌控项目。说到底,这个项目还是一个以技术为核心的IT项目,项目团队中大部分都是从事各类IT技术的人员。本案例中,小付从各专业团队挑选了几个核心成员来完成***的重组措施的落地操作。“君子性非异也,善假于物也!”不是小付有什么非凡之处,不过是他能借技术人员之力,共同治理和完成项目任务。

【小结】

项目经理对技术是外行,也是可以掌控项目的。尤其像本案例中的IT管理、IT治理类型的项目,也许在某些具体的技术层面,超出了项目经理的认知范围,但项目经理如果具备对IT项目的整体及综合控制能力,尤其在沟通、应变、分析问题和解决问题的能力方面有相当的积累,并学会领导和管理技术人员,是完全可以从容应对的。

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