|
|
51CTO旗下网站
|
|
移动端

5.2 解决方案和实施步骤(2)

《突破:程序员如何练就领导力》第5章“统一认知”的模式:你的愿景,还是团队的愿景,第二部分(第3~16 章)分章详细地介绍了“团队制胜六步工作法”中的领导力模式。包括模式名称、模式所希望解决的问题、具体的解决方案和实施步骤,以及模式在实际中的应用案例。本节为大家介绍解决方案和实施步骤。

作者:刘朋来源:电子工业出版社|2018-09-21 19:14

5.2 解决方案和实施步骤(2)

形式2:按照预先制定的类别进行归类

团队依据预先制定好的归类条件(例如可行性、目标客户、成本、风险等)讨论好类别,然后再逐一将讨论中出现的想法归类到预先制定的类别中。

实际上,两种信息分类的形式并没有优劣之分,团队领导决定选用哪种形式,可以依据对讨论收敛方向是否有一定的要求来决定。例如,假设团队领导在引导团队进行发散性思维时,已经在心中对收敛的方向有了初步的想法,那就可以建议团队使用形式2,在预先制定的类别上进行讨论的收敛。而如果团队领导者对讨论的结果抱有更大的开放性,那就可以鼓励团队使用形式1 进行讨论的收敛。

第二个推荐使用的收敛工具是“团队决策模式”。

在观察了不同团队如何在大量信息中做出决策之后,弗鲁姆在其“决策参与权变”理论(也称为领导规范模型)中,将一个团队领导者或者团队可以采用的决策方式归纳为以下四种基本类别。

(1) 独裁式决策。

团队领导或者团队中的意见领袖运用手头现有资料,自行解决问题,做出决策。

(2) 咨询后独裁式决策。

团队领导者从团队讨论中获取必要的资料(例如鼓励团队进行头脑风暴,从而获得更多的想法),然后自行决定解决问题的方法。团队领导者向团队成员索要资料或者信息时,可以说明情况,也可以不说明。在决策过程中,团队成员只负责向团队领导者提供必要的资料,而无须提供或评价解决问题的方案。

(3) 民主式决策。

团队领导者和团队成员共同提出和确定评价所有可供选择方案的标准(例如,民主投票),然后,团队依据选择的标准在所有可选方案中进行决策。讨论过程中团队领导者仅作为组织者而不用自己的思想去影响群体,并愿意接受和落实任何一个集体支持的方案。

在实践中,一个常被团队使用的民主决策的方式叫作“点投票”。使用“点投票”时,针对讨论出的N 个待选方案,每个团队成员有X 点投票权(通常点投票权数不超过3),每一票可以投给同一个方案,也可以投给不同的方案。最后得票最多的方案为最终决策的方案,如图10 所示。


(4) 共识式决策。

与民主式决策模式不同,共识式决策的方式是通过在团队内部反复进行协商、协调、协议,比较不同方案的优劣,扬长避短,最后把它合成一个能够被所有团队成员都接受的新的方案。例如欧洲议会制下政府内阁做决策时,基本上采用的都是共识式决策,而非我们想象中的民主式投票表决。

在了解了不同的团队决策模式之后,团队领导者可以根据实际情况选择合适的收敛方式引导团队进行信息的收敛。需要注意的是,不同的决策模式在决策所需时间、决策质量和执行程度三个维度上会有不同的表现。例如,“独裁式”或者“咨询后独裁式”两种方式决策所需时间较少,但是决策质量和执行程度得不到保证;而“民主式”或者“共识式”在提升了决策质量和执行程度的同时,却需要花费更多的时间。然而,如果团队领导者的目标是鼓励团队集思广益,激荡思维,以及提升团队对决策的认可和执行程度,那“民主式”或者“共识式”两种决策模式是更好的选择。

介绍完上述三个工具之后,团队领导者应该如何高效地利用这三个工具引导团队打造属于团队自己的愿景呢?在这里,我们推荐一个结合了“六顶思考帽”的实施步骤。

第一步:(蓝色帽子)明确团队领导者在此次讨论中的角色为了更好地达到让团队成员成为讨论核心的目的,团队领导者在讨论开始之初就应该明确自己是“引导者”或“组织者”的角色定位。

第二步:(白色帽子)明确讨论的目标,提供必要的信息

正如《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯“以终为始”所提倡的,团队应该在讨论开始前就明确此次讨论的目标:确定团队自己的愿景,并确保团队成员对其的认可度和执行程度。同时,在开始深入讨论之前,团队领导者需要为团队提供尽可能多的信息以确保接下来讨论的高效性。例如:公司的愿景和战略,团队的现状和挑战,或者团队领导者对团队愿景的一些想法等。

第三步:(红色帽子)团队领导和团队成员确认明确了此次讨论的目标,并拥有必要的信息进行接下来的讨论团队领导可以通过比画大拇指的方式(大拇指向上代表可以,大拇指指向水平代表一般,大拇指朝下表示不可以)来完成确认。如果大部分团队成员都表示已经接收到了必要的信息,那么就可以继续到下一步骤。否则,重新回到第二步白色帽子。

第四步:(绿色帽子)团队领导者通过“有力的问题”开启团队愿景大讨论在这一步中,团队领导者可以充分利用“有力的问题”和“头脑风暴”两个工具引导团队成为讨论的核心。

第五步:(黄色帽子)团队领导者引导团队对讨论进行收敛上面介绍的“发散—收敛”工具将在这一步极大帮助团队领导者引领团队进行有意义的收敛。

第六步:(红色帽子)再一次和团队确认此次团队愿景讨论是否达到预定目标心理学的研究表明,人们对从自己口中说出的事情的认可程度要比被动接受的事情的认可程度高出许多。因此,在讨论的最后,再一次让团队成员自己确认讨论并达成一致的团队愿景,将提升团队成员对愿景的接受程度和执行程度,从而真正达到从团队领导者的愿景,到团队的愿景的转变。

真实案例

弗拉达斯·格里斯基对酒店如何建议客人重复使用毛巾的环保倡议进行了一系列研究,非常有趣的结果是:仅仅只需要对环保倡议卡上的内容和与顾客交互的方式进行些许调整,就可以为改变顾客的行为带来很大的影响。

研究者在加州一家酒店进行了为期一个月的实验。在此期间,酒店在环保倡议上做出的微小调整仅仅是,请客人在办理入住时做出一个与环保有关的小承诺,例如让客人在一个“愿意在入住期间保护环境”的选项前打钩儿,或者请酒店职员在客人入住时询问,是否愿意在入住期间为保护环境做出口头承诺。结果显示,和对照组的普通客人相比,那些做了小小的环保承诺的客人的毛巾重复使用率升高了26%!


喜欢的朋友可以添加我们的微信账号:

51CTO读书频道二维码


51CTO读书会第9群:808517103

【责任编辑:book TEL:(010)68476606】

回书目   上一节   下一节
点赞 0
分享:
大家都在看
猜你喜欢

读 书 +更多

网管员必读—网络应用

本书是一本介绍当前主流计算机网络应用技术的工具图书,全面总结了当前最主流、最基础的计算机网络应用,包括局域网和互联网应用两方面。在...

订阅51CTO邮刊

点击这里查看样刊

订阅51CTO邮刊