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4.2 解决方案和实施步骤

《突破:程序员如何练就领导力》第4章“建立亲和与信任”的模式:善用性格测评工具,第二部分(第3~16 章)分章详细地介绍了“团队制胜六步工作法”中的领导力模式。包括模式名称、模式所希望解决的问题、具体的解决方案和实施步骤,以及模式在实际中的应用案例。本节为大家介绍解决方案和实施步骤。

作者:刘朋来源:电子工业出版社|2018-09-21 19:05

4.2 解决方案和实施步骤

善用性格测评工具的关键在于从性格测评出发,有步骤和策略地形成“测评”→“结果分享”→“结果讨论”→“引导行为改变”的四步框架,从而达到通过测评更好地了解团队成员人格和行为特征(即“知”),并通过更好地了解团队成员,有效地引导成员行为的改变,去获得信任、亲和与沟通效率的提升(即“行”)。这也避免了大多数使用性格测评工具的团队领导常常犯的本末倒置的错误——将性格测评工具生成的报告作为整个活动终点。

具体来说,在实际中可以如下操作。

1. 进行性格和行为特质测评

推荐采用MBTI 和DISC 这两种人格和行为测评工具进行测评。这两种测评可以从多个心理测评机构或者心理学在线网站通过付费或者免费的方式获得。

需要注意的是,不仅仅是团队成员需要进行测评,团队的领导者本人也需要进行测评,并在接下来的几步中和成员共同分享和讨论。这样做能有效提升团队成员和团队领导者之间的信任和亲和力。虽然很多团队领导者往往不希望公开自己的人格和行为测评结果给团队成员,但事实证明,缺乏双方的坦诚相待,信任和亲和的建立就是空中楼阁。

对于初次尝试这个模式的团队,可以先在网上搜索一些免费资源,进行在线测评,并获取测评报告。

2. 团队成员(包括团队领导者)基于测评结果进行分享

MBTI 或者DISC 测评报告一般来说都会附带对结果的描述和基本的解释,然而这些描述往往都是模板化的。因此,组织一次团队关于测评结果的分享讨论会,提供一次让团队成员(和团队领导)对测评结果进行个性化解读的机会,将大大提升测评结果在后续步骤中的参考价值。

在分享中,每位团队成员将就自己的测评报告向整个团队进行介绍,例如:我的结果是怎样的;

哪些测评结果是比较准确的,并提供一些实际例子;

哪些测评结果和我的自我认知有偏差,并提供一些实际例子。

……

3. 团队成员(包括团队领导者)对基于测评结果和个人分享进行讨论

无论是测评结果,还是个人基于结果的分享,实际上都是为团队大讨论进行的准备和铺垫。团队讨论的目标如下。

(1)发现不同团队成员之间、团队领导和团队成员之间性格和行为特质的相似性。

发掘出相似的性格和行为特质,其重要的价值在于利用“相似性”影响力原则增进亲和。前面我们已经讲过,心理学的研究早已发现,我们每个人都喜欢那些与我们相似的人,无论相似点是在观点上、个性上、背景上,还是生活方式上。因此,当你发现自己和某位团队成员在个性或者行为特质上有相似之处,你们之间的亲和自然会提升。

(2)发现不同团队成员之间、团队领导和团队成员之间性格和行为特质的差异。

发现相似的性格和行为特质可以帮助增进亲和,那么发掘不同的性格和行为特质的目的又是什么呢?差异就意味着潜在的冲突,而发现差异的意义就在于有意识地通过行为的改变和适配缩小差异,提升相似性,从而使亲和力得到提升。

在“模式应用案例”一节中,我们将介绍如何用游戏化的轻松的方式来进行这次团队大讨论。

真实案例

在史蒂夫·马丁等著的《细节——如何轻松影响他人》一书中提到一种有趣的现象。

美国游戏节目《新婚夫妻大考验》(Newlywed Game)的内容是,让新婚夫妻回答一系列关于对方的问题,以测试他们对彼此的了解有多少。从1966 年开播迄今,这档节目还在被不断重播。观众惊奇于夫妻对彼此的了解那么少。

这个秘密也隐藏在行为科学家本杰明·沙伊贝翰(Benjamin Scheibehenne)等人所做的一组研究中。在这个研究的实验中,针对118 项事物,受试者对一位自己很熟悉的人对这些事物的喜好进行预测。实验的结果出乎意料:虽然受试者都信心满满地认为自己起码可以说准60%。但是事实是,为相识大约两年的熟人做预测的那组人,准确度是42%;而相识十年以上的那组人,准确度竟然只有36%。

实验的结果说明,我们对别人的了解是如此之少!

4. 针对性格和行为特征差异化的领域制定行为改进方案

对于性格和行为特征相似的领域,通过团队成员之间对相似性的确认,可以很大程度上提升亲和度;而对于那些性格和行为特征有差异的领域,往往因为惧怕可能存在的冲突,而被团队成员有意或者无意地“忽略”。但是,只有敢于面对这些差异,勇于暴露因为这些差异可能产生的冲突,从而在这些领域中制定有针对性的行为改进方案,才是真正从根本上提升团队成员信任和亲和的良方。在实际操作中,可以利用下列活动来达到这个目的。

(1) 让团队成员认识到彼此的性格和行为差异。

例如,在DISC 测评报告中,每个人都会有一个或者两个显性因子。因此,可以利用空间思考技术,让所有团队成员(包括团队领导)按照图5 所示的方式,分别站到自己的显性因子区域(如果有两个显性因子,则让团队成员选择一个在工作中最突出的因子)。通过空间上的分割,团队成员可以清晰地看到大家在性格和行为模式上的差异。

(2) 设定一些工作场景,故意在不同性格的团队成员之间造成冲突。例如,软件团队刚刚发布给客户的软件版本就出现了一个比较严重的故障,客户非常生气,要求软件团队以最快的速度解决这个问题。作为D 型性格的现场客户交付经理(Delivery Manager)通过初步的分析,已经有了一个解决方案。但是这个方案有20%的风险不仅不能解决原来的问题,还可能引发更严重的故障。因此,客户要求现场客户交付经理(D 型性格)和研发部门的研发主管(C型性格)一起共同决定解决方案。

当我们让D 型和C 型性格的团队成员来模拟这个场景并进行讨论时,冲突往往会爆发。因为对支配型(D 型)性格的人来说,重要的是聚焦事情,强调时间节点,保证任务完成;而对于谨慎型(C 型)性格的人来说,保证准确性,严谨的分析,对假设进行质疑和挑战是他们的行为模式。因此,D 型性格的现场客户交付经理希望快速地对所提出的带有风险的解决方案做出决策,而遇到凡事都希望进行严谨和准确分析的C 型性格研发主管,必定会爆发冲突,并迟迟无法达成一致的决定。

我们使用这些实际工作中常常会出现的场景进行模拟,让团队成员在可控的环境中去感受冲突,大家就会更加深切地感受到性格和行为模式的差异,绝不是写在测评报告中冰冷的文字,而是实实在在会引发冲突的根源所在。到了这里,团队领导者就可以进入下一步去引导行为改变。

(3) 引导行为改变:提升亲和、避免冲突。

当我们了解了不同团队成员的性格和行为模式、感受了因此可能引发的冲突之后,怎样引导团队成员在工作中的行为改变,从而提升亲和避免冲突呢?从“相似性”法则中我们可以找到答案。我们可以让每一组不同性格和行为模式的团队成员基于以下问题进行分享。

问题1:作为这种性格和行为模式,我们希望对方以什么方式和我在工作中沟通、协作和相处?

问题2:如果对方用我喜欢的方式与我协作和沟通,我的感受和回应会如何?如果对方使用了和我喜欢的方式迥异的方法与我协作和沟通,我的感受和回应会如何?

问题3:最近有什么案例表明性格和行为模式的差异的确会在工作中带来冲突?同时,又有什么实际的案例表明在工作中使用和我性格和行为相匹配的协作方式达到了好的效果?


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