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3.4 模式应用案例

《突破:程序员如何练就领导力》第3章“建立亲和与信任”的模式:工作之外,第二部分(第3~16 章)分章详细地介绍了“团队制胜六步工作法”中的领导力模式。包括模式名称、模式所希望解决的问题、具体的解决方案和实施步骤,以及模式在实际中的应用案例。本节为大家介绍模式应用案例。

作者:刘朋来源:电子工业出版社|2018-09-21 19:02

3.4 模式应用案例

应用案例1:凯瑟琳如何在她新就任的决策科技公司高管中建立信任在《团队协作的五大障碍》这部管理著作中,兰西奥尼给我们讲述了凯瑟琳如何利用这一模式,成功地在决策科技公司中化解矛盾冲突,建立信任的实例。

……当57 岁的凯瑟琳接替杰夫,担任决策科技公司CEO 时,公司上下一片哗然。凯瑟琳不仅已经过了创造力最强的年龄,而且也没有拿得出手的教育背景。然而,在这家看似前景一片光明的公司,凯瑟琳要面对的是很多企业都会出现的问题:管理层互相倾轧,员工和上司离心离德。不仅如此,这家公司的问题似乎更突出,也更棘手。与竞争对手相比,他们掌握着更好更新的技术、更强大的董事会、更多的资金,但是整个公司的业绩和客户数量却远远落后于对手。凯瑟琳,一个没有技术背景,却拥有建立团队协作超常天赋的蓝领主管在众人怀疑的眼光中开始了她整合团队的历程。

第一次全体管理层都参加的会议,地点选择在了公司之外的纳帕谷,换一个环境,也许能够让所有人有些新的启发。凯瑟琳为这次管理层会议定下的第一个话题出乎所有人意料:

“在解决高难度的问题之前,我们先来聊一下个人经历方面的事吧。”凯瑟琳告诉他们,每个人都要回答几个关于个人背景方面的问题,但问题本身不会让他们为难。随后她风趣地说:“记住,我想听你们儿时的经历,不是你们现在的童心未泯。”

决策科技有限公司的主管们一个接一个地回答了问题,包括家乡在哪里、家里有几个孩子、儿时的爱好、成长道路上的最大挑战和第一份工作。几乎每个人的回答都是其他人所不了解的,许多人找到了之前从不知道的与同事的共同之处。

坚冰开始融化,信任开始萌芽。

应用案例2:从技术到管理的新人如何做第一次员工一对一谈话作为一个从技术到管理的新人,当你接手了你的第一个团队,并开始准备雄心勃勃地撸起袖子大干一场的时候,你突然发现好像还需要一次和新团队成员的一对一谈话。“从什么话题开始呢?是工作,还是生活?以什么策略去构建这次谈话呢?”这些一定是你脑海中冒出的问题。我们都知道“好的开始等于成功的一半”的道理,同样,对于一位新的技术团队管理者,有效的第一次一对一谈话也将是和团队愉快合作的重要基石。

下面是作者摸索出的一套在工作中实际使用过的,和新团队成员第一次一对一谈话的方案设计。实践的经验已经证明,按照这个结构进行的第一次员工一对一谈话,能够在轻松的氛围中,让双方更多地了解对方,建立起管理者和团队成员之间的亲和,以及基于暴露弱点的初步信任,为今后的协作打下坚实的基础。

技术团队领导者第一次与员工一对一谈话方案设计

第一部分:个人背景介绍(20 分钟)

这是一个看似轻松但又重要的开始,双方可以就一些非隐私的个人背景话题展开“聊天”。在这个看似“和工作无关的聊天”当中,双方可以有更多机会发现彼此的共同爱好和相似点,按照影响力理论,这将非常有助于双方建立基于喜爱的亲和。

【实例】可供参考的话题包括(但不限于):家乡、大学经历、第一份工作、爱好、儿时或者在大学期间独特的经历或者挑战、家庭与孩子(如果愿意分享的话),等等。

第二部分:职业性格/行为测试结果分享和讨论(15 分钟)

常用的职业性格测试(例如MBTI)或者职业行为测试(例如DISC 性格测试,在第4 章将进一步介绍DISC 的概念),能够比较全面和客观地对团队成员的性格倾向和行为倾向进行量化分析。当我们以这些工具的测评结果为基础进行讨论时,将帮助我们更好地了解团队成员行为背后的原因,也能够帮助双方发现最能匹配对方特点的行为模式。

【实例】我会要求所有参加第一次一对一谈话的团队成员事先完成DISC测评,在这部分谈话的话题可以是类似这样的。

“接下来,我们会聊一聊DISC 测评结果。测评结果显示,我是I 型性格,反映在工作中的典型行为包括:我希望和团队成员之间有紧密的连接,希望创造性地解决出现的问题,并且期待和大家一起为团队的目标奋斗。我期待别人和我合作的方式是:开放地讨论,通过团队解决问题,如果有冲突,希望通过协商来缓解。你能否也向我介绍一下你的DISC 性格类型,你在工作中的典型行为,以及你期待别人如何与你协作?”

第三部分:分享各自的强项和弱点(15 分钟)

作为团队领导者,坦诚地分享自己的一些强项和弱点,并婉转地邀请团队成员也进行分享,分享的内容以双方愿意暴露的程度决定。实践证明,即使双方分享的是看似无关痛痒的方面,但是敢于坦诚地在第一次一对一谈话去分享自己的强项和弱点,就是建立团队领导者和团队成员之间的“基于暴露弱点的信任”的开始。

【实例】我会这么开始这一部分的谈话:“我们已经了解了对方的一些背景信息,还讨论了基于DISC 报告的行为特征和倾向,至此,我们已经了解到彼此很多之前都没有想到的方面,比如我们居然发现我们大学学的是一样的专业。那么接下来,我想我们是否可以进行一个更有趣的‘冒险’:我们尝试向对方分享一下我们愿意分享的两个强项和两个弱点。因为了解了对方的强项和弱点,在今后的合作中可以更好地发挥强项,同时也避免一些对对方无谓的猜测。不知道你是否愿意?”

第四部分:分享对团队领导者的期待(10 分钟)

为了让第一次的一对一谈话能够在愉快和正向的氛围中结束,最后一定需要有一个“展望未来”的环节,让团队成员分享对团队领导者的期待就是一个非常好的话题。充分利用“团队教练”技术中的开放性问题,让团队成员进入对未来场景的想象中,会极大提升团队成员对团队领导者本人,以及对这次一对一谈话整体的满意程度。

根据心理学研究的结果,这样一对一谈话,应该在一个有窗户,并且有自然采光的会议室里进行,同时两位参与者面朝的方向应该以45.的夹角为最佳。这样的位置既避免了两人面面相觑的尴尬,也能让谈话的两个人随时可以看到对方,同时能够在需要思考的时候看向窗外或者远方。心理学的研究发现,这样的环境和位置设置能够最大程度地降低人的紧张感,同时促进开放性和创意性的思考。

【实例】我通常会这么开始这一部分的谈话:“非常感谢你能分享你的强项和弱点,我相信这样的坦诚一定能够让我们找寻到最佳的合作方式。在最后的10 分钟里,我希望你能在脑海中想象一下你最期待的团队领导者,他有什么样的特质或者行为。如果你觉得在他的身上有三个最重要的特质或者行为,你觉得是什么?你的分享能帮助我知道我应该怎么去做,从而更符合你的期待。”

应用案例3:“两个真话,一个假话”团队建设小游戏

团队建设是技术团队领导者经常使用的提升团队协作水平的工具。然而,除了一起吃饭、唱歌、玩“狼人杀”、旅游之外,还有什么能有效提升团队协作水平的有趣的方法吗?

我们在实际工作中,还会使用一个利用“工作之外”模式进行团队建设的小游戏——“两句真话,一句假话”。这个团队建设游戏并不需要什么道具,却能够让团队成员在欢声笑语中,发现其他团队成员平时不为人知的一些方面,发现彼此以前不知道的相似点,从而增进成员之间的亲和感。

团队建设小游戏:两句真话,一句假话

所需道具:无

参与人数:没有限制(建议是一个小于20 人的基层团队)

游戏流程

(1) 通过某种形式选择一位团队成员(例如击鼓传花或者第一个人指定第二个人)。

(2) 被选定的团队成员向大家介绍自己的三件事情,其中必须有两件是真实的,一件是编造的。同时,这位团队成员可以对自己介绍的三件事情提供一些基本的介绍(可以是增加可信度,也可以是迷惑其他人)。

例如,某位同事是这么介绍自己的:

我小时候老家旁边有一条河,所以我从小就喜欢游泳;

我和我的妻子是大学同学;

我是本地一个小乐队的架子鼓手。

(3) 团队其他成员讨论并投票,从三件事情中选出大家认为是假的那一件。

(4) 当事人揭晓答案。

大家在欢笑声中发现,一起工作了很长时间的同事,竟然是“熟悉的陌生人”。



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