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3.1 问题描述

《突破:程序员如何练就领导力》第3章“建立亲和与信任”的模式:工作之外,第二部分(第3~16 章)分章详细地介绍了“团队制胜六步工作法”中的领导力模式。包括模式名称、模式所希望解决的问题、具体的解决方案和实施步骤,以及模式在实际中的应用案例。本节为问题描述。

作者:刘朋来源:电子工业出版社|2018-09-21 18:52

第二部分 模式思维练就领导力

1990 年4 月23 日,耗时15 年,耗资17 亿美元,成千上万人付出了辛勤劳动的哈勃望远镜终于在美国国家航空航天局(英文简称:NASA)的肯尼迪航天中心发射升空。然而几天后的事实无奈地表明,哈勃望远镜的镜片承包商在制造过程中犯了一个非常低级的错误,导致镜片出现了球面像差这样的瑕疵,而使得昂贵的哈勃望远镜无法正常工作。之后调查委员会的报告中指出,哈勃望远镜的镜片承包商早在出厂前的测试中,就已经发现了镜片有瑕疵的迹象。但是由于承包商与NASA 管理者之间的敌对情绪,导致他们在出现技术问题时,不愿通知NASA,因为他们厌倦了被指责……

如此惨痛的教训,让领导哈勃望远镜修复项目的查理·佩勒林博士总结出了4D 系统(4D System),用以打造卓越的团队,也让我们清晰地意识到影响团队提升绩效非常重要,但往往被我们所忽略的一个因素——组成团队的每个人相互之间的沟通。

本书从第3 章开始将用14 章的篇幅详细地解析14 个领导力工具。每一个工具的设计都是基于问题导向的,通过对实践中有效经验的总结,提炼为可复制、可学习的领导力工具。每一章都会由“问题描述”开始,描述技术型领导者可能会遇到的挑战和难题。

这些领导力工具,都是针对日常工作中真正会遇到的挑战而总结出的解决之道。

在第3 章和第4 章中,将介绍团队制胜“六步工作法”中的第一步,“建立亲和与信任”的模式:

工作之外

善用性格测评工具

第3章 “建立亲和与信任”的模式:工作之外

安德鲁在《提问的艺术:为什么你该这样问》一书中分享了他打开达美乐公司(Domino’s Pizza)创始人托马斯·S·莫纳亨(Thomas S. Monaghan)心灵密钥的故事。托马斯1960 年在一间不足4 米宽的房间里开始他的创业生涯,到1998 年出售达美乐公司时,这间公司已经发展成为拥有6256 家门店,13 万名员工的连锁餐饮巨头。托马斯决定卖掉达美乐公司,是为了能够专注他的第二职业——慈善事业。在慈善事业方面,托马斯创立了圣母颂大学(Ave MariaUniversity)基金会并资助创建了圣母颂大学法律系,迄今为止,托马斯已经在慈善事业方面捐出了七八亿美元。

安德鲁有幸对托马斯进行过几次深入的采访。在某次采访中,他好奇地问托马斯:“汤姆,你一生中最大的成就是什么?”安德鲁以为听到的回答应该来自达美乐公司的创业之路或者在慈善事业上所获得的认可。但是,托马斯的回答却是:

“我一生中最大的成就,就是我申请参加美国海军陆战队被录用!”

“什么?汤姆,你一生最大的成就就是在海军陆战队服务的那些日子?”

“是的,它教会了我品格、自律,以及价值观,是它改变了我的人生。”

在接下来的几个小时里,两人一直在谈论海军陆战队那些改变了托马斯命运的日子。安德鲁和托马斯也在此次采访之后建立了深厚的友谊。

通常,作为一位从技术人员跨入技术团队管理的新人,往往延续的思维方式是“工作就是工作”。因为我们就是由于工作上的成绩才被提拔为技术团队领导者的。自然而然地,作为领导者之后的第一要务就是和下属迅速建立起良好的工作关系,然后期待一起在工作上继续创造佳绩。

但是,现实是这样吗?技术团队中的成员都会像古典经济学当中假设的“理性人”一样,迅速而直接地和他们的领导者建立起良好的工作关系,然后一起高效地运转,创造高绩效吗?

真实的情况是,如果一位新晋的技术团队领导者尝试用这种方式和团队成员建立连接,其结果往往是碰壁。究其原因,正是因为我们过分强调了人理性的一面,而忽视了人性中更为复杂的情感的、非理性的一面。正如从上面安德鲁和托马斯的故事中看到的,往往工作之外的事物,才是打开心灵、建立真正有效的连接的密钥。本章的模式“工作之外”,就是为了帮助技术团队领导者打开团队成员心灵,建立人和人之间情感的连接,为建立更高效和稳固的工作关系打下坚实基础。

3.1 问题描述

你刚刚从技术人员晋升为管理人员,或者是一位刚接手新的技术团队的领导者。你所面临的困境是如何快速建立和团队成员之间的信任和连接,从而构建良好的工作互动关系。你的目标是促使团队成员能够齐心协力达到高绩效。

兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》中指出,“企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略,也不是来自技术,而是来自它的团队,因为一个优秀的团队是非常强大而且极其难得的。”然而,阻碍一个团队所有成员都齐心协力、目标一致、绩效优异的最主要原因,就是缺乏信任。这里所说的团队中的信任,不是我们通常所谓的基于某人过往行为而对他未来行为的预测,而是指在团队成员彼此之间、管理者和团队成员之间,能够充分地相信对方,敢于暴露自己的不足,并且无须在团队协作中有太多自我保护,每个成员都有信心相信,其他成员的所有行为或者反馈都是出于好意。只有建立起了这种信任,团队成员之间、团队领导者和成员之间才可能畅所欲言、不惧冲突、在开放的讨论中达成一致,并且敢于创新和尝试,从而实现团队的高绩效。这种基于暴露弱点的信任,正是一位技术团队领导者需要和团队建立的重要的关系。

建立基于暴露弱点的团队信任,难点就在于,人并非是纯理性的,人最重要的特质就是,他有复杂的情感和非理性的一面。而这个因素在以脑力劳动者为主的技术团队中,尤其需要领导者投以更多的重视。那么,我们怎样帮助技术团队领导者更快地建立信任呢?


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