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2.1 团队制胜六步工作法

《突破:程序员如何练就领导力》第2章突破自我,团队制胜的模式,本章讲述本书针对技术人员提升领导力的核心方法和模式——“团队制胜六步工作法”的核心框架。本节为大家介绍团队制胜六步工作法。

作者:刘朋来源:电子工业出版社|2018-09-21 18:39

第2章 突破自我,团队制胜的模式

“所有的模型都是错的,但是有些却是有用的。”

——[英]乔治·博克斯(George Box)

所谓模型,就是对实际事物的一种抽象。但事实上,影响实际事物的因素是多种多样的。一个模型只能反映事物发展的一部分影响因素,而不是所有因素。但事物的发展有些时候的确是由不显著因素影响的,比如混沌。这也许就是乔治·博克斯所谓“所有的模型都是错的”的原因。然而,即便如此,我们却不能停止去寻找事物发展中的主要矛盾和主要规律,并将其抽象成为一些模型,也就是道家学说中提到的“道”和“法”。这是因为,“道”抓住了主要矛盾和主要规律,而“法”则提供了一个以一定的流程顺序和模式进行结构性思维的有力工具。有了“道”和“法”,就能让我们找到复杂问题的抓手,从不同的视角进行分析,并选择恰当的方法和手段得以高效达到既定目标。这就是乔治·博克斯所谓的“有些(模型)却是有用的”的原因。

有一个非常有趣的例子可以生动地说明“道”和“法”的重要性。图1 中有1 个由16 根火柴棍组成的图形,现在只允许移动其中的2 根火柴,并且要求火柴棍不能重叠,目标是将此图形变为4 个独立的、大小相同的正方形。这个智力题是我们在“团队制胜”的培训中每次都会使用的题目,这个题目就好比一个从技术到管理的新人可能会遇到的各种领导力问题。如果我们没有一些“道”和“法”,那就像我们每次在培训中看到的一样,学员看到题目之后,不假思索就立刻开始了各种移动火柴棍的尝试。但是,如果用这种无结构化的方式尝试去寻找答案,那么我们需要在7 200 种可能的移动组合(16.6.15.5)中随机地寻找到最后的答案。虽然这种方法不是不可能找到最后答案,但是毋庸置疑,这是最低效的策略。所以,我们发现第一次做这个题目时,大部分随机尝试的学员很难在10 分钟以内找到解决方案。

但如果我们掌握了一些结构性思维的“道”和“法”,那我们解决问题的效率将大大提高。例如,如果我们有了“明确目标”—“发现差距”—“选择方案”—“落地实施”的问题解决模型,那么情况会如何呢?

首先是“明确目标”。题目中说使用16 根火柴棍组合成4 个独立的、大小一致的正方形,我们首先确认这个目标是可以达成的。然后进入“发现差距”阶段。我们发现现有图形中的正方形有些是共用边的,而在目标图形中,是不能有共用边的;再进一步,由于只能移动2 根火柴,那么在现有图形中,最外侧的那些有三条边没有和其他正方形共享的正方形是不能被破坏的——因为移动这些正方形中任意2 根火柴,都将破坏这些正方形的完整性。因此,有三个把边的正方形是不需要移动的(也就是说它们不是“差距”),一共有12 根。到这里,“去除公用边”和“不能移动把边的火柴棍”就成为现状和目标之间的差距。接下来进入“选择方案”,也就是选择移动哪些火柴棍。基于之前已经识别的差距,现在仅仅剩下4 根火柴棍(16-12=4)可以移动,也就是说,理论上可能的移动方案已经从之前的7 200 种下降到了360 种(4.6.3.5)。最后,进入“落地实施”阶段。当可以移动的火柴棍降低到只有4 根的时候,我们在培训中的经验证明,大部分学员都能非常快地发现最后的解决方案(如图2所示)。


同样,针对从技术到管理的新人,在新的角色上,也将面临各种各样新的问题和挑战。如果没有一个模型、流程(“道”和“法”)和工具(“术”),那么这个转变过程将变得困难重重,所需要的时间也会更长且结果不可控。因此,基于我们自己、我们的同事,以及社区朋友们的优秀实践和经验,我们总结出了一套结构化的提升领导力的工具和方法,我们称之为:团队制胜六步工作法(简称“六步工作法”)。

这个“六步工作法”不仅能帮助从技术到管理的新人有一个更加轻松和更易于成功的开始,也会给那些已经有一定经验的领导者,以一个新的视角对已有的管理经验进行系统的总结。同时,为了让“六步工作法”更加具有可操作性,我们还为每一步中反复出现的领导力问题,提供了一系列切实可行的、被验证有效的解决方案,即领导力模式和招式,以及这些模式的应用实例。

2.1 团队制胜六步工作法

图3 中展示了“团队制胜六步工作法”的工作流程。在接下来的章节中,我们将对“六步工作法”中的每一步进行更为详细的介绍。

在进入具体的六步流程之前,我们想先谈一谈能够促使“团队制胜六步工作法”发挥最大效用的三条非常重要的原则。

原则1:人的问题是技术团队最根本的问题

正如作者汤姆·迪马可在著名的《人件》贯穿全书的主题中说的:“……我们工作的主要问题,与其说是技术性的,不如说更多的是社会性的。”作为技术团队的管理者,我们往往会陷入一种典型的、注定失败的管理方式中:将技术团队中的人当作固定的模块来进行管理。实际上,如果我们研究那些失败的技术项目,极少的项目是因为单纯的技术问题导致的失败。大多数的技术团队领导者都坦言,他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理,他们的管理方式总是视技术为主要关注点,而最重要的与人相关的要素却被放到了最低优先级。

人的因素是“团队制胜六步工作法”最重要的根基。这也正是我们将“建立亲和与信任”作为第一步的原因。无论是经典的对“影响力”的心理学的研究发现,还是近年来火热的“团队教练”技术,都将团队成员之间信任和亲和的建立作为非常重要的先决条件。更多关于如何建立亲和与信任的模式和招式,将在本书的第二部分中进行讨论。

原则2:团队中每个成员都是不错的传统上,管理学中对组织中的人有四种基本的假设,分别是:“经济人假设”“社会人假设”“自我实现人假设”和“复杂人假设”。管理者需要根据对团队成员的假设,采取不同的管理策略和方法。其中,“经济人假设”认为,人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利(X 理论概括地说明了“经济人假设”的基本观点,泰罗是此观点的典型代表)。而“社会人假设”的基本观点认为,人们在工作中得到的物质利益,对于调动人们的生产积极性只有次要意义,人们最重视在工作中与周围的人友好相处。霍桑实验的主持者梅奥提出的“自我实现人假设”指的是人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能才会充分表现出来,人才会感到最大的满意。第四种“复杂人假设”并非要求管理者采取完全不同于上述三种假设的新措施,而是要求根据个体的不同情况,灵活地采取不同的管理措施。也就是说,要因人而异,因事而异,因时而异地实行富有弹性的领导与管理。

在“团队制胜六步工作法”中,我们并非基于上述四种基本假设中的某个单一假设,相反,我们提出的是在这四种基本假设中共同的原则:团队中每个成员都是不错的。这里说的“不错”,是一个中性并偏向褒义的评价(而非贬义或者特别褒义的评价)。每个团队成员都是不错的,意味着:每个团队成员拥有能够让他们达到自己所期望的目标的所有资源,每个团队成员的行为背后都有一个正向动机,团队成员自身的变化是不可避免的。其实,这些原则也贯穿在传统管理学中对人的基本假设中。无论是对于“经济人假设”中满足自己的私利的出发点,还是“社会人假设”中重视与周围人友好相处,这些都是团队成员行为背后正向的动机。在“自我实现人假设”中,人有发挥自己潜力的需求,也就会找寻各种机会或者资源去促使这个意愿达到,这与我们提到的“每个成员都有能够让其达到其目标所需资源”的原则也是一致的。

当领导者在和团队成员的协作中秉持“每个团队成员都是不错的”这样的原则,其效果往往是让人吃惊的。因为当我们使用中性或者正向的视角去看待团队成员,团队成员往往会变得更加正向(想一想你是如何和孩子相处的吧?批评往往会导致逆反,而激励和赞赏往往会带来更大的积极变化)。你会看到,这个原则也将贯穿于我们“六步工作法”的模式和招式当中。

被誉为“现代催眠之父”的心理治疗大师米尔顿·埃里克森有一个非常著名的关于人性的五条原则,分别是:

——每个人都是不错的(People are OK);

——人们拥有达到其目标所需的所有资源(People has all the resource withinthem to achieve what they want);

——每个人当下所做的决定都是最好的选择(People always make the bestchoice they can at the time);

——每个行为背后都有一个正向的动机(Every behavior has a positiveintention);

——变化是不可避免的(Change is inevitable)。

这五条原则看似简单,却蕴含着极大的智慧,能够帮助领导力的提升。例如,对某些领导者而言,内心总是认为“有些团队成员是不怎么样的,要么是绩效有问题,要么是态度有问题,所以需要对其进行管理”。这样的想法导致的就是“命令式”的管理风格。实践经验证明,“命令式”的管理风格往往是导致员工满意度下降的重要原因。而当领导者转变思维,从“每个人都是不错的”角度出发,再加上坚信“人们拥有达到其目标所需的所有资源”,那么自然而然地就会将领导风格从“命令式”转换为“教练式”或者“支持式”,目标是帮助团队成员激发内在的能动性和能量。这样的领导方式能够充分激发员工的自主能动性,从而变“我被要求做”的被动态度为“我想获得提升,实现我的承诺”的主动态度。相应地,这样的员工的绩效一定比“命令式”管理下的员工的绩效高。得到这一切所需要的,仅仅是领导者思维上的一个小小改变。

原则3:能简单决不复杂

这个原则本身看似简单,然而却是非常重要的思维方式的转变,是确保“团队制胜六步工作法”,以及相应模式和招式能够发挥最大效用的关键。例如,模式的应用,无论是在软件领域的设计模式,还是琳达(Linda Rising)博士在组织变革领域引入的变革模式,都是将复杂的问题抽象和简单化。简单的模式更加易于实施和奏效,这也是我们尝试总结领导力模式的原因。

“能简单决不复杂”的理念,还体现在“六步工作法”的每一步。也就是,如果希望解决一个技术团队的领导力困境,提升团队整体的绩效,解决方法应该从哪里入手?是从人的因素(包括知识和技能、个人能力和动机)入手,还是从环境的因素(数据,资源、流程和奖励与激励)入手呢?实践证明,从人的因素入手,往往导致比较复杂的解决方案;而从环境的因素入手,往往可以找到较为简单且投入/产出效用比较高的解决方案。所以,在接下来的领导力模式和招式中,很多解决方案都是从环境因素入手。

然而,这并不意味着人的因素不重要,正如我们在第一个原则中提到的,在技术团队中,人的问题其实是最根本的问题。选择从环境因素入手,是因为实践证明环境因素的改变会引发人的因素的改变,例如,一个极大简化了的流程(环境因素)会促使团队成员更有意愿去遵守(个人动机)。另一方面,即使针对人的因素的解决方案,也应该秉持“能简单决不复杂”的原则。例如,“建立亲和与信任”中的领导力招式“工作之外”就是一个从人的因素入手的解决方案。你会发现,在这个招式中,我们同样为“工作之外”提供了一套简单易用的环境因素,包括流程、检查单、可供选择的话题和问题列表等。

有了这些原则作为基础,接下来就可以来看一看“团队制胜六步工作法”中每一步的具体内容了。


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