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统一全面的绩效衡量

《管理智慧:成功研发团队的18条管理启示》本书内容取自Lyft、腾讯、蚂蚁金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪儿网等17家国内外大型互联网企业的实践经历,分为工程文化、效率提升、团队组建、技术领导力4个板块,是覆盖技术型团队全生命周期管理的参考指南。 本节为大家介绍统一全面的绩效衡量。

作者:麦思博(北京)软件技术有限公司来源:人民邮电出版社|2018-01-29 17:10

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统一全面的绩效衡量

最后讨论一下单个职能部门的业绩(OKR打分)和总体业务KPI之间脱钩的问题。

解决方案非常直接:让项目中各个职能团队在制订OKR时都使用统一的绩效衡量指标,最直截了当的就是总体业务KPI了。但实际操作起来,单单用总体业务KPI做指标未必能很好地衡量各组各人的具体工作。

比如说做基础架构的研发、构思用户体验的设计师很难把他们的产出和最终的KPI直接挂上钩,所以每个部门内部还是需要采用更细致的、有针对性的目标和指标。但必须坚持的是:任何部门的业绩打分必须取决于总体业务的成绩。

这样做的必要性有两点:其一,杜绝某些部门追求表面业绩,比如销售部门优化合同意向书中的预计流量而不是实际订单;其二,如果项目规划设计中有明显遗漏的地方,各部门都达标但总体业务指标不一定随之而动就能及时发现问题。

除此之外,对于每个有关增长的目标都建议添加一个相关产品质量的杠杆指标(如图1-3所示)。这个概念是由传奇的英特尔前首席执行官安迪·格罗夫提出的。安迪在他的书中提到,任何一项指标都会将人们的注意力引向它监控的东西。就像骑自行车,人们会不自觉地朝正在看的方向打把。再如传统制造业企业,如果员工开始关注库存水平,他可能会想尽办法来降低库存,但是当库存变得过小,以至于员工不能快速应对需求的变化,就会造成供应短缺。所以,我们要防止因为指标引起的过度反应。解决方法就是引入配对的杠杆指标,对于库存,需要监控的是库存水平和短缺的发生率。机器学习里的二元分类问题中,精确率和召回率之间的权衡也是一个很好的例子,我们可以把这套理论用在互联网产品研发上,在大力推动用户增长的同时,必须关心用户使用反馈,否则就是刷数据而不是真正地解决用户的痛点。


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