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管理者要对团队业绩负责

《管理智慧:成功研发团队的18条管理启示》本书内容取自Lyft、腾讯、蚂蚁金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪儿网等17家国内外大型互联网企业的实践经历,分为工程文化、效率提升、团队组建、技术领导力4个板块,是覆盖技术型团队全生命周期管理的参考指南。 本节为大家介绍管理者要对团队业绩负责。

作者:麦思博(北京)软件技术有限公司来源:人民邮电出版社|2018-01-29 17:08

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管理者要对团队业绩负责

关于管理有一个常见的误区,就是如果不负责技术细节了,技术经理就只能专注于处理人事。

这是许多优秀的工程师难以适应管理工作的一大原因,他们觉得只是处理人事不好玩,也体现不了自我的价值。我在面试来应聘管理职位的人时,常问的问题之一是如何去评估一名技术研发经理的工作。几乎每个来面试的人都会马上意识到,我所期待的答案不仅仅是他们在技术方面的贡献,而是他们如何培养组员、创建团队。但是十有八九的人会继而提出团队的士气和团队的稳定性就是研发经理的成功指标。

这点我不能完全同意。他们说的也没有错,符合上文的教练与最佳球员的理论,但是作为管理者也必须要对团队业绩负责。纵然他们可以使团队中每个人都感到开心,做事有动力,但如果业务目标没有实现,仍然是管理不善。

这里的关键是,当管理者授权团队的成员做所有技术决策后,他需要把自己的时间花在其他正确的事情上,从而间接地为业务目标做出贡献。这些正确的事情当然也包括如果有人事问题,必须快速果断地解决掉。不仅是因为这是管理者的职责,更因为解决了这些人事问题可以修复或帮助提高团队的生产力。

管理者不是单纯为了处理人事而处理,一切都是为了团队利益。其实除了人事管理之外,一名技术研发经理还可以帮着去做许多技术之外但又是推广一款产品所必需的事。

回到Lyft外部平台这个例子,推广所必须做的事情就包括了与第三方的合同谈判、对用户流量的预估、市场竞争的比较分析、营销推广等。这些工作平时不太会被想到,不是因为它们不存在,也不是因为我们真的帮不上忙,而是因为它们并不是搞技术的人的专长所在。如果你不理会不参与这些事情,其他职能部门的人可能最终也会搞定。但是跨界参与这些工作不仅能加快整个产品推向市场的进度,也有助于自己作为管理者的能力的提升(好比鼓励研发人员学做产品学做设计一样),再者通过这些经历也能让管理者从崭新的角度来看待一个项目。


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