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培养T字形能力结构

《管理智慧:成功研发团队的18条管理启示》本书内容取自Lyft、腾讯、蚂蚁金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪儿网等17家国内外大型互联网企业的实践经历,分为工程文化、效率提升、团队组建、技术领导力4个板块,是覆盖技术型团队全生命周期管理的参考指南。 本节为大家介绍培养T字形能力结构。

作者:麦思博(北京)软件技术有限公司来源:人民邮电出版社|2018-01-29 17:07

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培养T字形能力结构

前面讲了研发人员如何“越俎代庖”参与产品决定以及做产品雏形设计,因为这两个职能部门平时跟研发人员打交道最频繁也最容易导致研发进度受阻。同样的道理也适用于其他职能部门与研发部门的合作。与其因为其他职能部门的资源有限而使研发进程变缓,不如主动出击,争取主动权。

值得一提的是,让研发人员跳出技术的束缚扮演不同的角色也是他们职业发展的关键。在职业生涯刚开始的阶段,提高意味着更深入了解一个领域。随着各项技能的成长,研发人员的综合能力应该逐渐成为一个T字形结构,这也是目前硅谷各大公司最想追逐的人材类型。

如图1-2所示,具有T字形能力的人精通一个或几个领域,并对专业以外的其他职能有热情和兴趣,且敢于涉足。这里提到的T形可以是任意范畴的,对于每个人都不尽相同。研发者可以完全在技术领域建立T字形的知识体系,很多互联网公司最资深的架构师就是这样,而对于其他的研发者,知识的广度可以覆盖技术之外的领域。

前段时间笔者有机会认识了一些前Uber中国运营团队的朋友。他们其中许多人都是软件工程师背景, 后来华丽地转身成为了Uber在中国地区业绩最优秀的GM。在他们看来,做运营的人能力必须很广很杂,之前做过研发、做过产品就能更具备竞争优势。运营要同时与很多不同的职能部门打交道,需要不停地转换角色,比如跟研发人员沟通和跟设计组讨论是需要不同技巧的。

随着共享经济的崛起,运营方面的人才近年来变得更加抢手,在公司里不再是配角,薪资待遇也大幅提高。这不是要鼓励大家放弃编程都去做运营,而是坚持做技术的同时,也可以学习运营人员的模式,把自身的技能和职责多功能化。


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