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全栈团队的管理误区

《管理智慧:成功研发团队的18条管理启示》本书内容取自Lyft、腾讯、蚂蚁金服、用友、ThoughtWorks、平安科技、去哪儿网等17家国内外大型互联网企业的实践经历,分为工程文化、效率提升、团队组建、技术领导力4个板块,是覆盖技术型团队全生命周期管理的参考指南。 本节为大家介绍全栈团队的管理误区。

作者:麦思博(北京)软件技术有限公司来源:人民邮电出版社|2018-01-29 17:05

全栈团队的管理误区

团队有了全栈的技术能力之后,随之而来的一个问题是如何分配做产品功能和做基础建设的研发资源。初创公司经常犯的错误是把所有的研发资源都投入到做产品中以追求增长速度。这样做带来的短期效果可能很好,但随着产品的复杂化程度加深,最终基础平台的不健全会彻底阻碍新的产品功能的实现,业界把这种现象称为“技术债务”。

技术债就要尽早偿还,否则雪球会越滚越大,最终使得改写成本非常大。全栈式研发团队把很多基建的研发资源分散到了各个产品组,如果不适当地利用,不仅每个产品团队内部的技术架构会变得混乱,各个团队之间还会出现重复、不匹配甚至互相冲突的设计。一旦需要对接,所有人都将痛苦不堪。

所以笔者认为一个公司的技术团队内所有的组都搞全栈是不可取的,过度的全栈是一种“组织债务”(organizational debt)。为了杜绝产生技术债务,全栈式研发团队在任何阶段都应有组合型的工作规划即“投资组合法”(portfolio approach),以平衡产品研发的投入和对基础架构上的投资。从“投资组合法”这个名字不难看出这其实和资产投资的理念是相似的,都是短期和长线的组合。


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