3.4 团队就是生态系统

作者: Alistair Cockburn著，苏敬凯译 出处:机械工业出版社华章公司 　2008-02-26 11:45　   砖    好    评论  条 　进入论坛

阅读提示：《敏捷软件开发》第三章考虑的是物理环境的作用，用于跨越不可避免的沟通鸿沟的沟通形态，友善和冲突的作用以及团队中的亚文化。本文讲的是团队就是生态系统。

3.4   团队就是生态系统

一个软件项目构成了一个小型的生态系统，这个生态系统由来自各种各样的文化的个性组成。我们已经看过了这个生态系统中的某些元素，包括：

•墙扮演的是栅栏，而开放的空间扮演的是导管。
•在各自专业领域中的人们扮演的是（某一物种中）相互影响的亚种。
•那些个性很强的人会改变这个生态系统运行的方式。

每件事都会相互影响：椅子、座位安排、建筑物的形状、人们的母语是否相同，甚至还有空调。

蜥蜴和企鹅
我在一家公司时，这家公司从我们的旧楼搬到了一栋新楼上，这几乎引发了一场大战。

在旧楼中，我们每个人都有私人办公室，每个办公室都有自己的恒温器。在新楼里，我们仍然有私人办公室，但每两个办公室才有一个恒温器。每对相邻的两间办公室都必须使用相同的温度设置。

突然之间，员工们就两极化了，一种是喜欢温暖的办公室的“蜥蜴”，一种是喜欢凉快的办公室的“企鹅”。人们受到了位置的诱使，这样他们就能和对温度的偏好类似的人共享恒温器了。

在某些工作情形下，让人们改变公司是很难的。而在另外一些情形下，人们几个月就会换一次工作。这两种情形创造了员工不同的态度和行为。

每个工作角色和每个人都相互影响。在影响这一生态环境方面，关键人物扮演了比其他人更重要的角色。他们关注或者更频繁地是阻挡交谈。当他们离开时，整个关系网络就改变了。

每个项目的生态系统都是唯一的。原则上，关于所有团队的生态系统，不可能说出任何具体和实质性的东西。
确实如此。

只有团队中的人才能推断和决定在特定的环境中什么会起作用，也只有他们才能调整环境以支持它们。

如果团队成员理解人和方法学的一些关键特征，那么他们就能四处寻找，反省他们所观察到的东西，对于哪些习惯和政策能够对他们起到很好地作用、能够适合他们的优点和缺点，构思出一个最好的最初猜想。

团队成员会自然而然地随着时间而重新检查并调整自己的习惯，这会定期地或者在他们的生态系统中发生了某些重大事件的时候进行（比如某个特别有影响力的人加入或离开这个组织的时候）。

我把这组习惯和政策叫做团队的方法集。正如我们将在下一章中看到的那样，方法集是一种个人的东西—按照IBM的叫法就是“一种社会建设”。

把方法集看作团队自己的社会建设是很有用的。它强调了这样一种观念：没有一种方法集能够“从盒子里拿出来”就能用。团队成员必须既改变自己又改变方法集，只有这样才能使二者一起工作，创建出他们自己的、本地化的、高效率的生态系统。

生态系统和方法集有这样一种有趣的公共特征：如果团队成员为自己建立起了很多复杂的规则，那么他们就把自己绑在了一个窄生态位上。

然而，窄生态位的脆弱性已是臭名昭著了，且市场也有一种总是改变公司周围环境的恶习。有很多规则在一个生态条件下能够保证高效率的行为，但却不适合在另一种生态条件下使用。

在生物学中，我们使用“灭绝”一词。在商业中，我们把它叫做“倒闭”。

另一方面，如果团队创建并定期更新了一些适当的指导方针，那就能激发团队成员的才智、对于贡献的自豪感、沟通和自发性。为了适应当前的情况，并获得一些对于技术、社会和市场的惊讶来说很健壮的行为，人们会修改这些指导方针。Dee Hock在20世纪60至70年代创立了高度分散式的VISA卡系统，他说过：

“简单、清楚的目标和原则能引起复杂、聪明的行为。

复杂的规则和章程能引起简单、愚蠢的行为。”

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